水泥大王橫空出世
“競爭同歸于盡，重組皆大歡喜。”
宋志平在水泥行業推進混合所有制經濟，連續譜寫了一個個令人驚嘆的水泥傳奇
對于白手起家的中國建材而言，進軍水泥行業并不是一條坦途。
當前，我國正處在經濟轉型升級的關鍵階段，面臨的主要矛盾就是產能過剩。以水泥行業為例，2013年全世界水泥產銷量是40億噸，中國水泥產量超過23億噸，水泥總產能更是高達31億噸。因此，水泥一直被政府視為嚴重過剩產業。
十八屆三中全會提出，要讓市場在資源配置中發揮決定性作用，解決水泥產能過剩同樣要讓市場起決定性作用。
宋志平認為，市場簡單自發的優勝劣汰，會導致惡性競爭、資源浪費、銀行壞賬、員工失業、稅收減少等一系列社會與經濟問題。大企業是市場經濟的“無形之手”，肩負影響政策、健全市場、管理工廠的歷史任務，對行業負有更大的責任。“解決過剩問題必須充分發揮大企業作用，由大企業整合市場，增加行業集中度，從做工廠、做產量，到做市場、做系統，兼顧好各種資源和各方利益，做到退而有序。大企業整合，是市場競爭的高級方法。”
在中國之前，日本也曾遭遇過水泥產能嚴重過剩的困擾。后來日本通過系列重組，只剩下3家大型水泥企業，總產能不到4000萬噸，即不到高峰時期的三分之一，不少工廠在重組過程中被關停了。但據了解，2013年日本水泥每噸價格超過100美元，幾乎是中國水泥價格的兩倍，日本水泥企業整體盈利情況很好。“因為大企業能夠保持盈利，關閉工廠不影響總體運轉。如果關閉獨立的小廠，就業、呆壞賬、資源浪費等問題就會很突出。”宋志平對《國企》記者解釋道。
因此，宋志平決定帶領行業摒棄過去那種你死我活的無序惡性競爭，積極倡導共生多贏的包容性競合模式。“作為央企，中國建材不僅要考慮自己賺錢，而且要引導市場良性運行。大企業不是一個普通的企業，你只有解放全人類才能解放你自己。”
于是，中國建材確立了推動水泥行業聯合重組，成為一家全球性公司的發展路徑。
徐州戰役底定中聯水泥
如今，中國建材已是世界最大的水泥生產商。然而，這一水泥王國的起點，僅僅是一家年產能130萬噸的小水泥廠。
1999年，中國聯合水泥有限責任公司成立。到了2005年年底，通過一系列資產重組，中聯水泥產能約為1000萬噸，主要生產基地有三個：山東魯南、河南南陽與安陽、徐州淮海。
2006年，海螺水泥開始進軍徐州。狹路相逢，兩家企業開始了激烈競爭。當時，海螺水泥擁有中國首條萬噸生產線。相較之下，中國建材5000噸和3700噸的兩條生產線則有些相形見絀。
盡管如此，白熱化的競爭最終讓兩家企業誰都不掙錢。打到最激烈時，兩家企業甚至都以低于成本的價格對外銷售。
中聯水泥是中國建材水泥夢想最初的載體。退還是守，競爭還是競合？在認真思考并做了實地調研之后，宋志平決定親自出馬，通過談判的方式解決這一問題。
實際上，海螺水泥也很想早日結束這種惡性競爭局面。
經過十多次談判，中聯水泥上演“蛇吞象”，成功地把徐州海螺萬噸線收入囊中，作價9.611億元。這相當于中國建材上市第一次融資金額的一半。
在中國水泥乃至任何一個行業的并購歷史上，這一次并購都值得人們銘記。
徐州海螺的萬噸線進入中國建材后，通過統一采購，整合營銷，成為當時全球七條萬噸線中經濟技術指標最好的一條線。重組后的第一年，中聯水泥就掙回3億元的利潤，海螺水泥也獲得了豐厚的回報。國資委亦認為，此次重組有效提高了產業集中度和企業競爭力，實現了技術升級，避免了惡性競爭。
應該說，這是宋志平所講的水泥行業協同效應，或者說是“競爭同歸于盡，重組皆大歡喜”的理念首次被事實驗證無誤。這進一步激發了宋志平通過聯合重組而不是新建工廠的方式來做大水泥行業的信心和決心。
“三盤牛肉”成就南方水泥
汪莊茶局如今已是中國并購史上的一個經典案例，但那次會面略帶些偶然因素。
中聯水泥在淮海經濟區縱橫捭闔的同時，宋志平又把目光投向了競爭同樣激烈的浙江。最開始，中國建材選定的重組目標只是光宇集團旗下的浙江水泥有限公司。然而，實地考察的結果讓宋志平萌生了一個更大的想法：“干脆搞一個南方水泥，把浙江、江西幾省的企業聯合起來。”
這個想法正中張劍星的下懷。
張劍星是虎山水泥的董事長。虎山水泥原來是一家國企，后來在張劍星的推動下改制為民企。與之前相比，改制之后的虎山水泥發展速度很快，幾年間產能增長了10倍，并有了十幾家分子公司。然而，困擾張劍星的幾大難題始終沒有得到真正解決。
首先是惡性競爭愈演愈烈。自虎山水泥開始，浙江水泥企業普遍上馬了更為先進的干法水泥生產線，但產能的擴張仍然導致了全行業的虧損。“經常是圍繞一個石灰石礦，前后左右都是水泥廠，競相壓價。”其次是民營企業發展始終受到各方面限制，“比如資金、地位、平臺，做得很累”。
在浙江水泥行業，像虎山水泥這樣由國企改制為民企的企業數不勝數，和張劍星類似的企業家也是數量眾多。
作為宋志平的老朋友，張劍星很快響應了宋志平的號召。在組建南方水泥這一近乎冒險的想法還在萌芽階段時，張劍星就決定投入真金白銀。
2007年的初春時節，一場由宋志平、張劍星、杜自弘、姚季鑫，以及浙江省水泥協會領導等共同參與的茶局在杭州汪莊上演。與張劍星一樣，其余幾個名字在浙江水泥行業都有著舉足輕重的地位，每一個名字后邊都是一家具有區域影響力的水泥企業。
宋志平知道，眼前的每一位老板都找到了各自的戰略合作伙伴，多數是外資背景。但他還是決定試一試：“過去打仗的是你們，現在你們準備引入4個新的戰略伙伴，相當于聘請了4個雇傭軍繼續打，浙江的局面仍然不會好轉。只有大家聯合起來，才能達到市場協同的目的。”
宋志平陸續端上了三盤牛肉。
第一盤，公平合理定價，按國際慣例的定價原則做資產評估。作為一個產業人，宋志平理解民營企業家對自己辛苦撐持工廠的深厚感情。帶著合作善意遠道而來的中國建材，本就逢低入手，當然更不能乘人之危。因此，談到價格的時候，宋志平總是強調公允，并在公允價格的基礎上給予適當溢價。“老母雞還能下蛋，我們就算多給他一兩個月的雞蛋錢，過兩個月不就都是我們的了嗎？”這就是他的“老母雞理論”。
第二盤，為民企老板保留部分股權。這就把中國建材的利益與民企老板的利益結合了起來，雙方形成了利益共同體。“以前我有全部股權，可是不見得賺錢。現在我有30%的股權，卻賺了不少錢。”張劍星說。
第三盤，就是把民企老總聘為職業經理人，能在自己熱愛的事業中繼續發揮作用。宋志平認為：“民營企業家帶著股份加入，可以實現所有者的真正到位，增加內部的天然監督，從根本上保證現代企業制度的落實。”宋志平不僅善待民營企業家，而且對他們的員工不是簡單的掃地出門。凡是愿意繼續做的，中國建材都讓大家留下來。“這些人做了一輩子水泥，不大會做別的，你把他弄到哪兒去呢？”
對此，中國企業研究院首席研究員李錦認為，宋志平在西子湖畔端出的“三盤牛肉”很有文章，分別解決了企業關系、產權制度和職業經理人三個產權關系的核心問題，最大限度地實現了央企和民企的共贏共進。“‘三盤牛肉’創造了中國混合所有制的成功經驗，為公有制資本與非公有制資本實現共同發展探索了新的思路。”
2007年9月，以中國建材為第一大股東、民資注冊的邦達集團為第二大股東發起的南方水泥正式成立，覆蓋浙江、上海、江蘇、安徽、湖南、江西、廣西等省市。短短五年，這家典型的混合所有制企業產能達到了1.4億噸。而此前，中國建材在此區域沒有一噸水泥。
揮師北方
中國建材集團聯合重組的過程并非一帆風順。當國際金融危機來襲時，中國建材市值大幅縮水。
當時，中國建材的股票從每股38.05港元，一路下跌到最低點1.46港元。如果跌到1港元以下，就會成為垃圾股。回憶起那段時間，中國建材集團董事、中國建材股份有限公司總裁曹江林至今記憶猶新：“我的頭發一下子白了很多。”
受金融危機的沖擊，從資本市場融資的計劃只得擱淺，可大批已簽訂的收購合同等著付錢。
內外交困之下，宋志平認為，要把困難當成苦練內功的動力。此時，中國建材在全集團開展了以績效為核心的管理整合，通過推進“市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中”等一體化管理，降本增效。
中國建材的努力，終于得到了市場的認可。一些銀行及時伸出援手，中國建材獲得了巨額重組資金，渡過了難關。
有了資金扶持的中國建材，又把觸角伸向了東北。
在東北，張傳軍所領導的遼源金剛水泥年產熟料500多萬噸，是國內最大的民營水泥企業之一。意欲北上的中國建材首先找到了張傳軍，而對南方水泥模式聞名已久的張傳軍態度明朗。他后來這樣評價：“中國建材主導的混合所有制最大限度地解放了企業生產力，把央企和民企的發展向前推進了二十年。”
有了張傳軍的支持，事情推進得很順利。2009年3月23日，北方水泥宣布成立。不過，與之前不同，這一回中國建材沒有堅持絕對控股，而是與遼源金剛各出資4.5億元，各占45%的股份，同時引進了與中國建材曾有過良好合作的弘毅投資占據10%的股份，實現了產業資本和金融資本的合作。
“解放”大西南
汶川大地震后，基建項目猛增，西南地區的水泥價格也達到歷史高點。市場的拉動和隨后國家4萬億元投資的刺激，讓西南地區投資水泥廠的熱情極度高漲，項目四處開花。
受益于此，龔雷海創辦不到3年的泰安水泥進入了發展的快車道，先后擁有了位于貴州興義和惠水的兩個生產基地，年產能達到520萬噸，成為貴州當地的水泥龍頭企業。
到了2010年，隨著新增產能的集中釋放和災后重建任務的逐漸結束，水泥行情一跌再跌。每噸水泥從最高點的800元跌到190元，整體虧損的陰影籠罩了西南水泥市場。水泥企業主苦不堪言，紛紛嘀咕：“怎么中國建材還不來解放我們？”
龔雷海也嘀咕過。在資金和市場壓力下，他有心尋找一家強有力的合作伙伴。
上門來的水泥巨頭不少，包括臺泥、海螺和中國建材。一次次談判先后在不同的主體之間展開，博弈的核心除收購價格外，還包括創業團隊安置、品牌處理等一系列問題。
中國建材開的價不是最高的，臺泥開價要高出中國建材8000萬元。不過，中國建材股份CEO曹江林給出了三個不變的承諾：原有人員及其工資待遇不變；現有運作機制不變，按照原來的方式開展市場經營、產品推廣和渠道網絡建設；設定一個3~5年的過渡期，在此期間維持原廠牌商標不變。口頭上答應的龔雷海心底還有一絲憂慮：中國建材會不會“開門迎客，關門翻臉”？
見到宋志平之后，龔雷海向他提出了自己的疑惑。在得到滿意的答復之后，龔雷海沒想到的事情發生了：宋志平站起身，將自己衣領上那枚印有公司標志的司徽取下，親手戴在龔雷海的身上。
那一瞬間，龔雷海下定了決心，帶著家當加入中國建材。
2011年12月12日，中國建材西南水泥有限公司掛牌成立。此后，西南水泥僅用了一年多時間，在云貴川渝三省一市展開了大規模重組整合，先后與近150家企業簽訂重組協議，累計熟料產能1.5億噸，占西南地區總體水泥產能的48%，成為西南地區最具影響力的大型水泥集團。
至此，中國建材在全國水泥市場的戰略布局基本完成：在淮海地區、東南經濟區、東北地區和西南地區分別組建了中聯水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四家大型水泥集團，水泥總產能達4.5億噸，成為世界水泥大王。
思想照亮前程市場的力量，為企業注入了活力的源泉；思想的解放，給企業插上了翱翔的翅膀
一個無名小卒，如行云流水般行子布局，完美收官，進而改變世界行業格局。中國建材水泥大王的故事，怎么聽都像是天方夜譚。但一切絕非偶然。
在“中國建材速度”的背后，人們看到，重組的戰車雖然隆隆作響，車轍卻始終清晰有序——依靠資本市場融資，用市場化方式聯合重組，按市場原則管理整合，在市場驅動下集成創新，以包容發展贏得市場。歸根結底，中國建材是在沿著市場化道路一路向前！
在市場化改革的過程中，宋志平這位以善思著稱的企業家，且行且思，充分運用市場規則謀篇布局，一系列嶄新的改革思想和管理思想應運而生，從過去到現在乃至未來，成為引領企業巨輪遠航的明燈。
所以，如果說中國建材當年是被硬“推”下了海踏上了重組征程，那么，真正的脫胎換骨實則得益于海底自救的深刻思想和大量的開創性實踐。
“央企市營”成就改革先鋒
水泥是個高度競爭的市場領域，原本就是民營企業的天下。所以，在中國建材水泥戰役進行得如火如荼之時，身上的國家隊標簽卻引來了各種質疑，甚至是責難。
2008年，一份題為《中建材是不是瘋了？》的材料送到了國資委高層的案頭。撰寫這份材料的市場人士坦陳了他對中國建材高速擴張的憂慮，并對央企大規模擴張的動因進行了頗為偏激的推論。
中國建材，這家意氣風發的水泥新貴，一下子被推到了風口浪尖，遭遇了一場前所未有的輿論考問。
不過，背負沉重壓力的宋志平并沒有因此亂了陣腳。相反，他不聲張、不爭辯、不減速、不放棄的“四不原則”，讓人們看到了這位儒將溫和之外的冷靜、理性和剛毅。
也正是在那一年，一個名為“央企市營”的思想體系第一次公開出現在媒體上，對央企的市場化改革路徑做出系統的闡述。這個思想體系的提出者正是宋志平。
這個全新的概念前無古人，以至于美國學者關注到它的時候，還在為如何翻譯而發愁。
什么叫“央企市營”？顧名思義，就是中央企業要走市場化道路，建立起適應市場經濟要求的管理體制與經營機制。隨著這一思想的逐步完善和清晰，外界的喧囂慢慢平靜下來。
按照宋志平的概括，“央企市營”包含五個核心內容：多元化股份制、規范的公司制和法人治理結構、職業經理人制度、內部機制市場化、依照市場規律開展企業運營。
放到今天來看，這五大核心內容完全契合十八屆三中全會關于發展混合所有制的所有要素。從實踐效果來看，這些做法無疑穿越了混合所有制的表層，進一步觸碰到其內核，成為中國建材實現企業和行業健康發展的關鍵因素。
在“央企市營”的基礎上，宋志平進一步提煉出一個廣為流傳的融合公式：“央企的實力+民企的活力=企業的競爭力”。
這個等式看似簡單，但在很多人眼里是一道難以逾越的鴻溝。
事實是，經歷了30多年來的改革發展，很多央企像中國建材一樣，在市場化改造中涅重生，活力和競爭力大大增強。而民企經過市場經濟的大浪淘沙，也逐漸走向成熟，早已不是當年的個體戶概念。
中國建材對于旗下的四大水泥公司，基本沒有派去一兵一卒，完全是屬地化管理。宋志平的解釋是：“我們重組的民企不像大家想象的那樣，都是散兵游勇，長袍馬褂，長短槍搭配，像一群土豪。事實上，民企也有英雄。很多民企老板出身的職業經理人都是從市場中拼殺出來的，年富力強，非常優秀。”
央企有資源資金、人才技術、品牌價值和管理優勢，民企有活力、激勵機制和職業化精神，二者的優勢為什么不能有效結合起來呢？
“改革首要的就是解放思想。此央企已非彼央企，此民企也非彼民企。只有兩者放下成見，才能拾起信任，才能真正實現相互尊重、相互包容、相互學習、相互融合。”宋志平以一杯茶水為喻：水可能是國企的，茶可能是民企的，可變成了茶水誰還能分清哪是國哪是民呢？分不開了，也沒必要分開。
實踐永遠先于理論。先行者注定要承受風險和壓力，但是路走對了就會贏得先發優勢。在邁向市場的過程中，正因為中國建材較早地跳出了思想的桎梏，堅定不移地推進市場化改革，從而形成了先進機制，成為央企里的改革先鋒。
所以，當一些人還在為誰進誰退爭得面紅耳赤的時候，中國建材早已整裝出發，在國民融合、國民共進的道路上走了很多年。
回顧多年來的改革歷程，中國建材一路摸著石頭過河，經歷了從被質疑到被觀望再到被廣泛認可的過程。有國資委高層領導表示，中國建材的水泥重組開始有不同意見，但現在看來這件事做對了。
宋志平非常欣賞英國學者赫胥黎的一句話：“真理因偉大而能取勝，但真理的取勝要經過漫長的過程”。中國建材的重組與改革實踐恰恰與之暗合。
企業管理的“武林秘籍”
數百個小舢板捆綁在一起能不能變成航空母艦？大象能不能跳得了舞？怎么才能蹄疾而步穩？從徐州海螺一役打響的那一刻起，一系列管理問題接踵而來。
企業大了未必就有規模效應。如果管理不過關，大好局面就會瞬間葬送。做工廠出身的宋志平，深知其中險峻。
怎么辦？牽牛要牽牛鼻子。對于重組企業而言，必須抓好集團管控與管理整合兩個核心。
關于管控，宋志平認為，這個問題說復雜也復雜，說簡單也簡單，關鍵在于解決“二亂”。一是行權亂，不知道該聽誰的，不能令行禁止；二是投資亂，子子孫孫的公司都在投資，母子公司職能缺位。
為此，他研究了一套“格子化”管控方法，包括治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理精細化、文化一體化。通過精準管控，將企業的職能分工、經營模式和發展方向都固定在相應的格子里，確保了數百家重組企業行權順暢、經營有序。這如同盒子里的巧克力，用塑料打著格子，才不至于粘在一起。
關于管理整合，宋志平總結了“八大工法”，即五集中（市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中）、KPI（關鍵經營指標）、零庫存、價本利、對標優化、核心利潤區、市場競合和輔導員制。
這“八大工法”堪稱中國建材的管理秘籍，不僅以簡馭繁、樸素實用，而且與競爭對手相比，這套管理組合拳，實現了外抓市場與內控成本的結合，確保了聯合重組的成功，真正提升了企業市場競爭力。
例如，在內控成本方面，KPI和對標優化都是用數字說話。年初制定的KPI，月月對標，按季滾動，逐步優化。這樣一來，各個層級的管理者都有了壓力和動力，大家你追我趕，唯恐指標落后，因為經營指標不好看是一件很丟面子的事。所以，在對標會上，不少企業負責人感嘆“臉比錢更重要”。
當然，有時候不少民企出身的職業經理人也會抱怨：“以前我們自己干，愿意歇會兒就歇會兒。加入了中國建材，一天到晚搞對標，弄得我們起早貪黑，比自己做老板時還要辛苦。”但對標的結果是，成員企業之間實現了良性競爭，企業營利能力不斷增強。
再如，在市場盈利方面，核心利潤區與價本利雙管齊下。核心利潤區，是指像下圍棋一樣在一個個地級市周圍畫圈，提高市場話語權。目前，中國建材的45個核心利潤區的利潤貢獻率已經超過了80%。價本利，指的是在過剩經濟下不能圍繞量做文章，而是要以銷定產，避免庫存和過剩，然后再通過精細管理降低成本獲取經濟效益。
通過這些行之有效的辦法，中國建材不僅自身取得了較好的效益，而且推動了行業價值體系的合理重構。中國建材旗下的四大水泥公司，甚至海螺等競合對手，都從中收獲頗豐。
除了格子化和八大工法，伴隨著中國建材的快速成長，防范大企業病的問題被逐漸提上了日程。“怎樣讓一個擁有上千家企業、18萬名員工的巨型集團實現基業長青呢？這是我現在想得最多的問題。”宋志平向《國企》記者坦陳。
為此，經過反復的推敲完善，他提煉總結出“6+6”框架即看齊好企業的六個標準，防范大企業的六大弊病。其中，好企業的標準是業績良好、管理精細、環保一流、品牌知名、先進簡約、安全穩定。大企業病的特征是機構臃腫、人浮于事、士氣低迷、效率低下、投資混亂、管理失控。
在防治大企業病的過程中，宋志平把他擅長的布道式管理發揮得淋漓盡致。
中國建材每年1月都是繁忙的會議月。集團的年會、辦公會、全國各地的重要子企業年會，他都要挨個參加并講話。這種頻繁的奔波很辛苦，但通過面對面的溝通交流，大家統一了思想，集團上上下下對戰略文化的理解就更加透徹。
就這樣，原本的生產經營淡季變成了思想交流的旺季，宋志平把這形象地稱為企業管理的“思想震蕩法”。
因此，盡管2013年中國建材業績不俗，但宋志平始終很清醒。他反復告誡干部員工：成功也是失敗之母。作為大企業，一定要時時警惕，防微杜漸，一旦染上大企業病，今天的成績就會付諸東流。
他表示，在通往“做強做優，世界一流”的道路上，中國建材今后要投諸全力精耕細作，加快轉型升級，推進深度整合，著力提升發展質量和效益。
且行且想
在30多年的職業生涯中，宋志平身上演繹了太多的傳奇。有媒體甚至稱其為“謎一樣的人”。對此，他本人卻看得很淡：“我只是一個普通人，能做成點事靠的就是不斷學習和思考。”
宋志平在圈里是出了名的讀書狂。他不近煙酒，不去娛樂場所，也不打球，工作外的時間大多用于閱讀和思考。他說：“我平生無過人之處，只好讀書。”無論到哪里出差，他的包里總會帶著幾本書，見縫插針地閱讀，到了書店里，發現一本好書他就會興奮大半天。每年，他還會親自挑選三本書發給干部們閱讀。這已經成為他的一種管理偏好。
當然，讀書更重要的是學以致用、知行合一。
上大學時，宋志平是個解數學題的高手。一道題只用一種方法出來還不夠，還要樂此不疲地嘗試不同的解題方法。如果做到半路卡殼了，走路、吃飯、甚至睡覺都要反復琢磨，直到有了答案。后來，這種解題習慣也被他帶到了企業。他把企業當成一本書，遇到問題喜歡迎難而上，一點點抽絲剝繭，概括提煉規律，為企業尋求各種機遇與可能性。
風起于青萍之末。正是在不斷的總結、歸納、思考中，宋志平逐漸形成了自己特色鮮明的思想體系，逐漸完成了從企業家到企業思想家的轉變。
不能不說，中國建材這些年的快速發展，與宋志平先進思想的引領有著莫大的關系。像央企市營、“格子化”管控、市場競合等大家耳熟能詳的改革管理思想，都是得益于他長期企業實踐中的勤思篤行，蘊涵著深刻的企業智慧，具有極強的普適性和指導性。
這些寶貴的思想猶如一盞盞明燈，不僅照亮了中國建材的發展前程，而且給中國的企業界帶來了耀眼的光芒。
有思想才能被尊重。環顧四周，今天的中國已不缺乏大企業，而是缺乏有思想的企業家。有感于這一點，宋志平近年來已經開始自覺于企業思想的理論研究。2011年開始，介紹宋志平企業思想的三本書《包容的力量》、《央企市營》、《經營方略》先后推出。其企業改革和管理的經驗，引發了社會高度關注。
宋志平認為，在大企業時代，企業家最重要的任務是創造思想。做思想家不是要成名成家，而是應把自己做企業的經驗體會、失敗教訓總結提煉出來，貢獻全社會，為年輕一代企業家留下一些思想和啟示。
“中國企業和企業家的下一個目標不只是創造更多世界500強，而是創造更多閃光的企業思想，能產生中國的亞科卡、韋爾奇和稻盛和夫。”宋志平話語鏗鏘。實際上，他早已點亮了自己的思想明燈，并且正一步步拉近與那些管理大師的距離。